Am 6.6.2012 lud der Milizbeauftragte des Bundesministers für Landesverteidigung und Sport, Brigadier Heinz Hufler, im Beisein des Stabschefs des Ministers, Generalmajor Dr. Karl Schmidseder, zu einer Veranstaltung des „Netzwerk Miliz“. Erich Cibulka konnte den Vertretern der Sozialpartner und verschiedener Bildungseinrichtungen die Strukturen und die Laufbahnbilder der österreichischen Miliz vorstellen.

Erich Cibulka sprach am 22.5.2012 mit Prof. Dr. Josef Herget von der Donauuniversität Krems und Mag. Friedrich Blaha vom gleichnamigen Möbelhersteller über den Dialog von Wissenschaft und Praxis.

Erfolg ist wesentlich durch Unternehmenskultur geprägt!

Unternehmenserfolg hat mit der ganzen Mannschaft zu tun, stellte Prof. Herget zu Beginn seines Vortrags klar. Dabei habe Kultur vor allem mit menschlicher Kommunikation zu tun.   Herget stellte auch Diagnose-Instrumente sowie mögliche Methoden zur Gestaltung vor. Dabei präsentierte er insbesondere Instrumente, die das Potenzial zur Entwicklung einer agilen Unternehmenskultur aufweisen. Wesentlich sei bei allen Modellen, dass Unternehmen die eine funktionierende Unternehmenskultur haben, auch tatsächlich erfolgreicher sind. „31 Prozent der Varianz des Erfolges lässt sich auf die Unternehmenskultur zurückführen“, betont der Experte. Diese Zahl liege bei weitem höher als im Bereich des Wissens- oder Prozessmanagements.

Unternehmenskultur zu analysieren und bewusst zu gestalten, kann den von Herget vorgestellten Untersuchungen zufolge Geld sparen und Unternehmen vor allem innovativer und wettbewerbsfähiger machen.

Ein praktisches Anwendungsfeld agiler Unternehmenskultur sind selbststeuernde Teams. Dort, wo Selbststeuerung funktioniert, arbeiten Teams motivierter, effizienter, effektiver – und sorgen für nachhaltige Produktivitätssteigerungen. Genau auf dieses System wurde die Firma Blaha in den 90er Jahren umgestellt. In seinem Vortrag lieferte Ing. Mag. Friedrich Blaha, der Leiter des Traditionsunternehmens, Good Practice aus 1. Hand und beschrieb die Herausforderungen, Effekte und Nutzen von selbststeuernden Teams in seinem Unternehmen.

Philadelphia Management wurde als innovativer Dienstleister für das von ihr entwickelte Managementtool „Philadelphia Performance Profile“ ausgezeichnet. Die Präsidentin der Wirtschaftsagentur Wien, Vizebürgermeisterin Mag.^a Renate Brauner, gratuliert: „Ihr Projekt konnte in der Bewertung den 2. Platz erreichen. Ich darf Ihnen hierzu herzlich gratulieren.“

165 Wiener Unternehmen hatten zuvor der Wirtschaftsagentur Wien ihre Innovationen im Bereich der Dienstleistungen und der Sachgüter präsentiert. Am 27. März 2012 wurden die Preise in sechs Kategorien verliehen.

„Was man nicht messen kann, kann man nicht lenken.“ (Peter Drucker, Managementpionier) Das Philadelphia Performance Profile ist ein psychologisches Analyseverfahren zur Messung und Steuerung der Schlüsselressourcen im Unternehmen.

Der „Organizational Performance Check“ dient als Steuerungsinstrument für sieben Erfolgsfaktoren der Organisation. Die Ergebnisse liefern wichtige Erkenntnisse für die Unternehmensführung und Organisationsentwicklung.

Der „Individual Performance Check“ dient Führungskräften als Feedbackinstrument über ihren Führungsstil. Die Ergebnisse können gezielt als Grundlage für Training und Coaching genutzt werden.

Durch das integrierte Beratungskonzept wird eine umfassende Organisations- und Personalentwicklung eingeleitet und die Fortschritte regelmäßig erhoben. „Mit dem PPP helfen wir Organisationen und Einzelpersonen, die Leistungsfähigkeit nachhaltig zu verbessern – also mit dem ‚Triple P’ zum ‚Triple A’!“

Erich Cibulka unterrichtet als Lehrbeauftragter für „Human Resources Management“ seit 2012 an der Fachhochschule Joanneum in Graz.

“Vielfalt siegt”

heißt eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung McKinsey & Company bei weltweit 180 Unternehmen. Firmen mit der größten Vielfalt im Vorstand erzielten in den volatilen Jahren zwischen 2008 und 2011 rund 53 Prozent höhere Kapitalrenditen und 14 Prozent höhere Betriebsergebnisse. McKinsey-Experte Thomas Barta kommentiert die Studie wie folgt: “Die Korrelation ist so überraschend deutlich, dass wir sagen können: Vielfalt schlägt sich schwarz auf weiß in der Ertragsrechnung der Unternehmen nieder.” “Weitere Untersuchungen haben gezeigt, dass die vielfältigsten Unternehmen weltweit auch oft die innovativsten sind. Sie reagieren besser auf Marktveränderungen und neue Kundenbedürfnisse.“ Viele Unternehmen müssen mehr Vielfalt wagen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

„Vom unterschiedlichen Umgang mit Unterschieden“

Unter diesem Motto lud Erich Cibulka als Sprecher des Arbeitskreises „Initiative Unternehmenskultur“ der Wirtschaftskammer Wien am 7.11.2011 zur Diskussion in das WIFI Wien.

Das Podium skizzierte 3 entscheidende Faktoren, die helfen, Diversität zu entwickeln und die Erfolgspotenziale zu heben:

1. „Was man nicht zählt, zählt nicht!“ Fortschritte bei der Entwicklung der Unternehmenskultur müssen messbar gemacht werden.
2. „Das Thema muss Chef-Sache sein!“ Ohne Rückhalt im Top-Management entsteht keine Nachhaltigkeit.
3. „Die Betroffenen müssen einbezogen und nicht ‚administriert’ werden.“

Im Gespräch mit Erich Cibulka berichtete Georg Obermeier, Vorsitzender der Geschäftsführung von T-Systems in Österreich am 11.4.2011 über die gelebte Unternehmenskultur bei T-Systems.

Als global agierendes Unternehmen ist T-Systems in über 20 Ländern aktiv, da gibt es natürlich kulturelle Unterschiede, erklärt Obermeier. Als einheitliche Philosophie zwischen den Ländern wurde der sogenannte T-Spirit entwickelt. Diese globalen Guiding Principles gelten für alle Länder und bestimmen das Verhalten und die Ausrichtung des Unternehmens am Markt. „Man kann eine Kultur nicht verordnen, sondern man gibt sich als Unternehmen bestimmte Werte. Sozusagen einen Stil des Hauses, das wofür wir stehen, und wie wir Dinge machen. Das hängt natürlich stark von Persönlichkeiten ab. Daher prägen auch bei Großkonzernen Unternehmerpersönlichkeiten die Kultur mit.“

In Österreich wurden sechs Unternehmen zu T-Systems zusammengefasst. Diese waren über Österreich verstreut und hatten unterschiedliche Geschäftsmodelle. Was gefehlt hat, war ein einheitliches Verständnis. „Das hat uns dazu veranlasst, ein radikales Cultur Change Programm umzusetzen“, erinnert sich Obermeier. Mit externer Hilfe wurde begonnen,  im Bereich Führung und Leadership erste Maßnahmen zu setzen. Mit einem Value Based Leadership Programm habe man kontinuierlich an einem gemeinsamen Wertesystem gearbeitet. „Durch die gemeinsamen gelebten Werte sind wir jedes Jahr erfolgreicher geworden, und es hat sich ausgezahlt, dass wir in unsere Mitarbeiter investiert haben“, so Obermeier.

Erfolgsfaktor Unternehmenskultur

„Solche Prozesse sind kein Kuschelprogramm. Unternehmenskultur hat ja auch nichts mit Wohlfühlkultur zu tun“, erklärt Obermeier. Mitarbeiter, die mit den neuen Werten nicht leben konnten, sind heute nicht mehr beim Unternehmen. Das sei nicht immer leicht gewesen, aber nötig für die Entwicklung von T-Systems. „Wenn man als Führungskraft da nicht hinter der neuen Kultur steht, dann funktioniert das nicht“, erklärt Obermeier. Wie entscheidend die Unternehmenskultur für ein Unternehmen ist, zeigen auch verschiedene Studien, die einen starken Zusammenhang zwischen Unternehmenskultur, Mitarbeiterengagement und wirtschaftlichem Erfolg sehen. „Es hat sich gezeigt, dass eine Kultur die eine Strategie verfolgt, erfolgreicher ist, als eine Struktur, die das nicht tut. Es geht darum, dass man sich Werte gibt und Ziele verfolgt. Und das möglichst einheitlich“, betont Obermeier. Bei T-Systems haben die Veränderungsprozesse in jedem Fall gewirkt. Das Unternehmen zählt heute nicht nur zu den erfolgreichsten IT-Anbietern, sondern kann auch eine besonders hohe Mitarbeiterzufriedenheit aufweisen.

Bei einer ROC Plattform unseres Netzwerk-Partners KRAFT-KINZ am 29.3.2011 betonte Erich Cibulka die Bedeutung der Human Capital-Bewertung in M&A-Prozessen.

In der Diskussion mit den Gästen – u.a. Donau Chemie Generaldirektor Geiger und JTI-Sprecher Walter Sattelberger – zitierte Erich Cibulka eine Langzeit-Studie der Harvard University an über 200 Unternehmen, die zeigt, dass zahlreiche KPI (Key Performance Indicator) wesentlich durch die vorherrschende Unternehmenskultur beeinflusst werden.

Für die Due Diligence-Phase einer Akquisition ist daher die Bewertung dieser nur scheinbar weichen Faktoren von besonderer Bedeutung. In der anschließenden Merger-Phase ist die bewusste Gestaltung der Zusammenführung verschiedener Kulturen eine zentrale und erfolgskritische Frage.

Im Jahr 2011 bewarben wir uns um den Constantinus – den österreichischen Beratungs- und IT-Preis. Leider konnten wir nicht gewinnen, aber unser Beratungsprojekt hat beim Kunden gewirkt – und das ist das Wichtigste!

Über zwei Jahre haben wir für McDonald’s Österreich 160 Restaurantmanager  – jeder führt rund 40 Mitarbeiter – konzertiert in ihren Führungsrollen weitergebildet. Das Programm startete mit einem 360°-Feedback, darauf aufgesetzt individuelles Coaching, danach erneut Feedback. Zwei Drittel der Führungskräfte konnten sich wesentlich verbessern, was sich auch bei Umsatz und Produktivität der Restaurants messen ließ. Auch die Fluktuation konnte deutlich reduziert werden.

Mit einem Netto-Umsatzplus von 8,7 %, 500 neuen Arbeitsplätzen und 146 Millionen Gästen war 2010 das erfolgreichste Jahr in der Unternehmensgeschichte!